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　　一、引言
　　财务管理是一项综合的、全面的、动态的管理工作，涉及到企业运营的各个方面，并且实现对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。财务管理工作包含预测、决策、预算、记录、对比、差异分析、纠正、评价、激励等一整套循环流程，但是，当前很多企业的实际财务管理工作仅停留在记录这一环节，既没有发挥财务的决策功能，也没有实现财务管理的监督职能。要改变这种现状，就要打破现有的常规模式，推动财务管理工作由幕后转移到幕前，财务人员参与业务部门管理，财务与业务充分融合，实现决策监督性的主动式财务管理模式。
　　二、加强业财融合的现实必要性
　　1、业务和财务融合是提升财务管理水平的基础
　　在很多企业，财务工作都被视为是事后的反映工作，反映工作只是财务管理工作一个环节，并且是一个事后环节，而诸如预测、决策等功能根本没有发挥的余地。这是因为，实际情况是财务部门往往单打独斗，没有深入业务部门，了解业务内容和现金流特征，这样的结果造成财务工作无法体验出管理作用。以项目投资管理为例，领导层希望财务部能够制定出一套可行性评估报告，这就需要财务部获取详细的数据进行加工分析，财务部不可能凭空想象，需要与其他部门协调，参与整个项目规划过程，这样才能正确全面地搞清现金流。只有财务与业务的融合，财务人员才能对业务的具体性质有深入的了解，这样，财务管理工作才能有的放矢，否则，财务预测无法做到精准，财务核算也无法做到精准，财务分析就无法做到有理有据。财务工作要想从幕后转移到幕前，从被动转向主动，首先做到财务工作方式转变，即改变以往财务工作与业务相分离的状态，实现两者的融合。
　　2、业务和财务融合是企业强化风险预警和防范的需要
　　随着企业规模的不断壮大，企业的经营业务会不断拓展，甚至会涉足于新型业务，并且企业的机构数量也在不断增长，企业的管理幅度将增宽，这无疑增加了企业的经营风险。为了应对可能面临的经营风险，企业需要建立起一套风险预警机制予以应对，而业务和财务的融合能够进一步增强风险预警机制功能的发挥。首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门闭合的运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，这种协作工作模式能够加强业务部门的财务监督职能。其次，财务工作延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见。再者，企业在建立风险预警机制时，往往采用一些财务指标进行衡量，业务与财务的融合有利于财务指标和标准的科学性，加强财务指标的预警作用。
　　3、财务和业务融合是实现价值管理的最大化
　　企业价值最大化是企业经营的目标，价值管理也是财务管理工作的一项重要原则，价值最大化就是要实现经济资源配置的最大效用。价值最大化的目标是融入的到企业经营的各个环节，例如，采购环节要实现采购成本的最小化；项目投资要实现现金流量现值的最大化；资本结构要保持合理的比例。对于这些工作，单纯依靠业务部门是无法完成的，因为业务部门大多情况下追求是结果，容易忽略到工作的效果。财务部门的参与能够改变这一现状，财务部门对于成本和效益比较敏感，当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据。如财务部门要实施作业成本法改进成本管理，通过与生产部门的合作，识别出产品生产的各个增值作业，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的融合使得企业的价值管理成为可能。
　　三、财务与业务融合的实现途径
　　1、组建业财融合团队，建立业财融合机制
　　业财团队和业财合作机制是实现业财融合的前提。业财合作团队通常是由财务人员、业务部门和营运部门等共同参与的合作团队，财务人员应该具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为整体团队提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，以实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。目前，这种业财融合有两种模式，一是派驻财务人员驻进业务小组；二是成立业财融合组，设立业财融合岗位。另外，确定业财融合团队的运作机制也非常重要，运作机制本质上就是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。
　　2、以全面预算管理为切入点
　　全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，具有全方位、多点面的特点，能够把企业所有部门都融入进来，是实现业财融合非常恰当的一种管理方法。因为预算是一个反复沟通、反复反馈和反复纠正的结果，需要全员参与和各个部门与单位的积极配合。预算管理中最麻烦的问题在于预算过程中的协调问题，因此，企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，并下设预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组。预算在编制过程中，应有财务部牵头，由专人直接对接各个职能部门，职能部门应积极配合，详细分解部门业务环节，认真研究历史数据和市场价格信息，制定详细的预算计划。在预算执行过程中，因为预算的各项收支都要经过财务支持系统，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。 　　以上海电力公司为例，以往的预算管理暴露出很多问题：执行力度不强，奖惩机制流于形式，瞒报预算执行情况。为了改善目前现状，充分发挥预算控制作用，主要通过以下三个方面的努力：（1）利用信息技术，精细化预算编制；（2）统一平台，财务系统及时追踪预算额度执行进度，杜绝瞒报现象；（3）财务部门在每一月度和每一季度编制预算报表，及时评价分析，提升预算执行力。经过以上努力，上海电力公司的预算偏差大幅度减小。
　　3、以成本管理工作为切入点
　　成本管理是企业经营管理的一条主线，也是连接财务部门和众多业务部门的一条主线。成本管理就是通过成本预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不断优化业务流程和消除不增值作业，实现成本效益最大化的目标。成本管理的本质就是将控制的重心前移，从源头上明确成本控制的目标，将目标分解到每一道工序和每一道作业，将责任划分到每一个部门和每一个员工。而现实中存在的问题有：（1）企业的成本目标模糊，缺少成本预测；（2）成本定额缺乏科学的标准；（3）成本核算过程粗放，成本信息失真现象严重；（4）成本分析和业绩评价流于形式。以上问题反映企业管理上的突出问题，很大程度上在于财务与业务相分离，不管是成本预测，还是成本分析，成本管理的所有环节都缺少不了财务部门的参与管理，缺少财务部门的牵针引线，业务部门就难以实现业务流程再造。以定额管理为例，定额管理的精髓在于将业务流程分割成不同的作业单元，从而实现定额结果的“精”与“细”，它需要财务人员深入到业务部门或加工车间，详细了解业务运作流程和识别增值作业，与业务人员相互沟通和协作，这样才能做出具有激励和控制功能的定额标准。
　　以武汉钢铁股份有限公司为例，在面临外部市场不景气的压力下，武钢股份决定利用财务支持系统，重新规划成本流程，已达到减少效益差的生产线，提高经营效益。武钢股份采用目标成本法的管理方法，重新倒置以往的管理流程，具体表现为：营销部确定产品结构、销量和价格方案，由领导小组审核确定，然后由计财部测算成本和利润，领导小组安排会议，根据利润预测调整产品结构，根据成本预测倒逼工序费用和钢铁成本，再由钢铁成本倒逼原料成本。通过这个管理流程的再造，2013年武钢股份的盈利产品比例增长5个百分点。
　　4、以投资管理为切入点
　　在企业的不断扩张过程中，投资似乎成为企业管理者不可避免的一个话题，投资的内容是丰富多样的，小到投资一条生产线，大到企业的并购扩张战略。投资管理过程大致分为以下三个阶段：前期评估和预算过程控制以及后期维护管理。不管在哪一阶段，都离不开财务决策支持系统，都离不开财务专家的参与。在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。
　　四、结语
　　以往的核算型财务管理模式具有滞后性和被动性的缺陷，无法实现财务支持对业务流程再造和价值增值的推动作用，而业财融合模式是财务运作由核算型向管理型转变的支柱，能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。推动业财融合模式的实施需要建立新的组织机构和确立协作模式，可以从预算管理、成本管理和投资管理等为切入点，实现财务支持与业务决策的充分融合。
　　【参考文献】
　　[1] 刘雪松：积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（1）.
　　[2] 段君亮：积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版），2015（4）.
　　（责任编辑：赵小茜）

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