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　　在谈判双方彼此存在长期合作诚意的前提条件下，“商务谈判三步曲”，用作于随时随地进行的商务谈判，以指导和帮助企业管理者在企业经营运作中，通过商务谈判这一最赚钱的商业策略，提高经济效益和效率，实现企业经营发展之目标。下面学习啦小编整理了商务谈判策划的步骤，供你阅读参考。

　　商务谈判步骤一：审度情势

　　在谈判之前，一定要拉高战略高度，看一下我们所处的谈判情境。几个问题必须在心中问一下：

　　1、时间压力在哪一边?(当然，这包括先弄清楚时间压力是真的，还是假的)

　　2、我们是强者还是弱者?(这表示要先找筹码)

　　3、要不要结盟或制造僵局?

　　4、如果要引爆冲突逼对方谈判，时机对不对?

　　5、有没有议题可以挂钩?

　　6、有没有观众?(观众会影响谈判者的表现)

　　7、对方不跟我谈的“成本”够不够大?或者，跟我谈的“诱因”够不够大?

　　如果有足够的信息，还可以多问一个问题：“对方的个性如何?是什么样的人?”(喜欢做谈判心理研究的，或者对不同国家不同谈判模式有兴趣的人，还可以继续在这个问题上钻研下去。)

　　商务谈判步骤二：决定立场 拟定战术

　　决定立场，就是要想清楚我们到底要什么。这又可以用下面几的问题来落实：

　　1、哪些东西是我们一定要的(must)?哪些是可要可不要的(want)?

　　2、这场谈判，我们是要赢、要和、要输、还是故意要破裂?(谈判的分析矩阵在这里就可以派上用场)

　　3、要用哪一个角度去诠释谈判桌上的议题?(比如，这是议题、问题、还是前提?议题是issue，那是要争的，经常是一方 赢一方输的;问题是problem，那是可以共同解决，共谋其利的。至于前提，那就是谈判的条件，这时要看的是这个条件是用广义解释还是狭义解释，设法从中找寻出口。)

　　4、我们的立场有没有足够的理由或证据可以支撑?

　　在拟定战略方面，主要包括：

　　1、 议程怎么设置?

　　2、 该用大原则去演绎，还是用小协议去归纳?要不要用架构细节的拼图式谈判来谈?还是一开始就喊出我们的底线?或者更勇敢一点，要不要改变游戏的规则?像梅尔吉布逊演的那部电影《绑票追缉令》一样，梅尔吉布逊的儿子被绑架，他本来想付赎金的，后来灵机一动，把赎金变成赏金：谁帮忙抓到绑匪，就可以领到巨额赏金。于是游戏规则一下子翻转过来，变成绑匪去玩梅尔吉布逊的游戏，而不是梅尔吉布逊去跟者绑匪的音乐跳舞了。整个绑匪集团，也因为游戏规则改变，而出现分裂。当然，在真实环境中不见得有人敢这么玩，但是“改变游戏规则”应该还是一个可以鼓励的创意。

　　至于战术的选择，则包括：黑白脸的出牌顺序?如何控制谈判的快慢节奏?要不要适时引入第三者调停?谈判中间若卡住了，怎么制造新的动力?而这些战术，通常都需要经过演练，再加以修正。所以谈判一定要练，要经过模拟套招才能上桌。

　　商务谈判步骤三：场地人选

　　在场地和人选方面，主要要问的是：

　　1、 在我的地方谈?还是在人家的地方谈?

　　2、 需不需要“造景”?(有的时候谈判者会考虑：记者可能在哪个角度拍照?明天想要哪种照片、或现场哪个标语见报?想要藉此在舆论中营造什么气氛?这些问题都曾经被不同的谈判者考量过。)

　　3、 派哪些人上桌?(这包括上桌人的阶级安排，以及个性搭配，以及象征意义在内)

　　商务谈判步骤四：前置谈判

　　前置谈判是谈判前的谈判，目的在协商出谈判议题的范围，弄清楚各方对谈判的立场(如果是多边谈判的话，因为人多，所以这个前置谈判的时间会拉得很长)，同时传达出我方的善意。在传达出我方善意的时候，还要弄清楚对方会不会“回报”。“回报”是个很重要的概念，通常谈判者必须先确定，他的善意会受到善意的回报，他才会敢让步。

　　在前置阶段跟对方沟通的时候，谈判者还可以评估各种方案的成本，做好谈判的风险管理，以避免贸然上桌的风险。同时可以争取时间，设法获得自己阵营内部，甚至对方内部的支持。

　　商务谈判步骤五：推推看

　　这就是谈判桌上的各种试探了。我们可以先提案或先开价，去测试对方的反应，或一上桌就丢一个小让步过去，看对方接不接，藉此了解人家到底要什么。举凡“发问的技巧”、“倾听的技巧”、“肢体语言的观察”都可以在这个阶段作一加强。

　　商务谈判步骤六：协议前协议

　　这是1998年美国学者才整理出来的概念，有点新，但是很好用。什么时候可以考虑达成一个“协议前协议”?一般而言，如果谈判各造都认为“谈判是可以谈成的”(也就是大家都愿意上桌)，“但眼跟前没办法达成协议”、而“有协议总比没协议好”，这时就可以考虑用“协议前协议”。也就是先达成一个初步的协议(对双方都有约束力的)，缓和当前的僵局，以后若达成更好的最终协议，再来替换这个暂行的协议。

　　比如两方要延长一个契约，但新约的谈判久久未能达成协议，而旧约又即将失效。这时如果双方都认为有约总比没约好，就可以签一个协议言协议，双方同意，如果旧约届满日新约仍未成，旧约自动续约一年或一段特定时间，以避免双边关系中断。这就是一种协议前协议。

　　以美国一个环保冲突为例：一个开发公司想要在湿地上建造一座桥，环保团体怕这样会影响到水鸟的栖息。开发公司不相信一座桥会对生态造成那么大的影响。这时他们就可以达成一个约定：开发过程中，环保团体密切监控水鸟的数量。如果水鸟的数量低于某一个临界数字，开发公司便同意拆除该座桥，并且捐款作生态保护。如果水鸟数字没有低于临界点，开发公司就可以被允许继续开发。这有点像赌博，因为谁都没有办法保证以后那块湿地一定会怎样，所以就先签个协议，赌一下了。

　　外交上也有这种协议前协议。比如两国打仗，战争暂时停止，但真正的和平协议未签。于是双方可以先签一个停火协议，进行换俘，并承诺“继续努力找寻一个长治久安的解决方案”。在那个方案还没找到之前，这些协议都算协议前协议。这有点像“中程协议”，目的是防止情势恶化。因为“协议前协议”再怎么签，都比没有协议要好，所以也有人把它称为谈判上的“止滑点”：避免让步后一个不小心，便一路滑下去的惨剧。

　　商务谈判步骤七：交换让步

　　这就是我们最常讲的谈判过程了。这个阶段要问的是：

　　1、 让步的幅度、次数、速度该怎么设置?

　　2、 如何锁住自己的立场?

　　3、 让步的时机该如何判定?

　　商务谈判步骤八：重新制造僵局

　　有的时候因为某种原因，谈判的过程很可能会卡住，谈不下去，这时就必须制造议题，让谈判有新的动力。这个僵局可能是外部发生的新事件，或者我们自己故意制造的僵局。以北爱尔兰的谈判为例，1998年在美国调停之下，英国、爱尔兰以及北爱交战各派达成和平协议，曾让许多关系世界和平的人同感振奋。但是在执行和平协议的时候，却因为新教徒与天主教徒在爱尔兰共和军“缴械”的问题上僵持不下，而使谈判陷入胶着。这时爱尔兰共和军里面激进的一派，对和平进程的停顿感到失望，乃另组“真爱尔兰共和军”，在2000年与2001年重新对英国展开恐怖攻击。伦敦方面受此刺激，决定加把劲，对新教徒与天主教徒的冲突进行调停，停滞的和平进程也因此被注入新的活力。这就是“外部发生的新事件”改变谈判进程的例子。

　　自己制造的僵局，则像巴格达宣布禁止联合国武检人员进入伊拉克一样，一下子把情势拉高，逼得联合国不得不做出一些让步。

　　在这个僵局过程中，也可以设法引进第三者进行调停。第三者可以建议一些解决方案，同时也为让步的一方保住面子。更重要的是，引进第三者可以规范冲突的规模，让一些故意制造出来的僵局不致失控。

　　商务谈判步骤九：解题与结束谈判

　　这是个很重要的部分，这时要问的是：

　　1、 选择什么时机结束谈判?

　　2、 哪些敏感问题可以延后再谈?

　　3、 是用“突然让一步”的方式赶紧结束，还是用“突然强硬起来”的方式结束?

　　4、 要不要用“整批交易”在终场去夹带议题?

　　5、 要不要用“搭配”战术，在对方得意的时候搭进别的议题?

　　6、 如何减少对方让步的成本，让他敢输给我们?

　　7、 如果非输不可，要输给那个人?

　　这几个问题，有的是战术，有的是谈判素养，但有一点是相通的，那就是谈判也必须讲究“背影”，下台也要看身段。下台下得好，我们的老板与对手，都会对我们有一定的尊敬。

　　商务谈判步骤十：协议后协议

　　有“协议前协议”，当然就有协议后协议。所谓“协议后协议”，就是达成协议之后，双方同意再去找找看，看有没有更好的解决方案。如果在一定时间内，找到更好的解决方案，就用那个替换原先的解决方案。如果找不到也没关系，因为至少已经有了一个解决方案在那儿。之所以这样做的原因，是因为许多谈判学者发现，冲突各方为了急于找到一个解决方案，但是经常找是找到了，但却不是最好的。所以他们才会想，为什么不再找找看呢?这就好象两个人分完了糖果，临出门前，再回头看看，看桌上有没有糖果剩下来。如果桌上还有糖果剩下，那大家还可以回去再多分一点嘛。这就是协议后协议的原始构想。

　　本来这种协议后协议的谈判方式，比较适合两人谈判，而且是内部谈判比较仍亦有这样的共识。但如果在对外谈判时，也同样能做到这点岂不更好?所以我把它摆在这里，作为谈判的第十个步骤。

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