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　　随着现代建设工程项目管理集成化趋势愈加明显，监理企业面临执业能力、队伍建设、持续健康发展、职业操守、业务素养等方面的诸多困境，如何提高监理企业竞争力已成为工程项目管理行业关注的重大课题。 中国论文网 https://www.xzbu.com/2/view-3377863.htm　　一、工程监理与工程项目管理现状
　　事实上，由于目前国内建筑市场亟待进一步规范、完善，作为工程建设参建单位的监理企业自然无法摆脱大环境的影响和制约。譬如，监理队伍良莠不齐、市场管理无序、压价恶性竞争、职业道德滑坡、企业内部管理制度不健全、人才储备严重不足、公共诚信度差等问题的出现，使得众多监理企业的健康发展受到严重的制约。目前，我国监理企业综合竞争力普遍低于国外同行水平，工程监理及工程项目管理的现状主要表现在：
　　1、内在机制不顺，队伍整体素质不高。人事及用工制度不健全，工程监理与工程项目管理实际从业人员素质参差不齐，高素质人才稀缺，企业自我控制、自我发展的市场独立主体动作机制尚难形成。比如，工程监理人员面对物质诱惑，跨越职责范围从事与监理对象相关的经营活动；基层监理员从业门槛低，转行从事现场监理活动的例子更是屡见不鲜。
　　2、行业管理体制不健全，监理单位处境尴尬。比如，建设行政部门管理人员专业化素质低，外行管理内行；质量监督行政管理部门延续霸道作风，越位管理；安全监督行政管理部门弹性执法；招投标管理部门经营招标代理中介机构……政府管理职能的缺位或后退，建筑市场的不规范，使得工程监理与工程项目管理承担过重的社会责任。
　　3、企业竞争力不强，国内行业竞争混乱。一方面是竞争意识淡薄，缺乏紧迫感、危机感；另一方面是缺乏发展战略意识。监理取费国家标准在市场竞争中成为一种遥远的理想，同行通过走关系、压价或其他不正当竞争手段开展监理业务，在履行委托合同中“偷工”降低成本，从而降低工作质量已经成为“恶性循环”。监理与项目管理的职业形象因此大打折扣，其“守法、诚信、公正、科学”的经营活动准则也备受社会质疑。
　　 诚然，监理制度建立近二十五年来，培养了一批高水平的项目管理人才，建立了工程监理制度和法规体系，积累了丰富的工程监理经验，也引起了全社会的广泛关注和认可。但是，工程监理与项目管理的现状可以概括为“队伍乱、水平差、责任大、风险高、酬金低”，这是一个不可回避的尴尬现实，需要我们共同关注、正视和思考。
　　二、完善工程监理及工程项目管理的途径
　　1、确立监理企业的经营战略。经营战略就是企业经营思路或经营理念，创新文化是企业得以永续发展的不竭动力。监理企业要明确发展的思想理念，重视文化建设；要将本企业放在国际化的背景中，找准在建筑市场中的竞争位置，扬长避短，制订中长期发展规划，并全力组织实施。
　　2、提升企业核心竞争力，全面改造企业内质。首先要创新观念。观念创新是发展动力之源，是企业竞争力之本。监理企业经营管理者要善于用最根本的商业法则来运作企业，透过纷繁复杂、令人眼花缭乱的表象归结到商业运作的基本要素上来，以判断企业是否健康运行。其次要加快管理组织的创新。组织模式的小而全、大而全已无法适应愈加明显的社会分工要求，工程监理专业化是监理企业健康发展的要求。管理组织的创新要着力构筑组织的互补性、整体性优势。通常人们认为人才是企业的核心竞争力，但单个的人才不能算作核心竞争力，只有整合企业所有资源形成的竞争力才是企业的核心竞争力，这也就是资源的组织性。第三要加快监理企业装备水平和技术管理水平的提高。工程建设新材料、新技术、新设备、新工艺的研发和应用层出不穷，监理企业同样要迅速捕捉、吸收、消化新理论、新方法，可以建立发展研究机构，用创新的理论来指导工程监理与项目管理工作实践。
　　 3、实施企业管理创新。管理创新的重点是把市场的要求与组织的运行相接轨，是要平衡好企业利益和员工利益。要根据建设现代企业制度的原则，针对智力密集型的特点，不断改革创新，从而提高监理企业的竞争能力。
　　作为为社会提供智力服务的中介机构，监理企业的竞争力在企业员工智慧和精神方面的独创性表现得最为突出。构成企业核心能力的资源不能由其它资源取代的，比如组织能力、与业主的关系等就是无法以其它资源或能力替代的。再有就是监理企业面临的资质管理、市场扩展问题，对提高其核心竞争力有着促进作用。
　　三、监理企业的竞争战略及影响因素分析
　　战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。监理企业的核心竞争力与其竞争战略密不可分，而竞争战略一定是围绕着核心竞争力展开的。有学者认为研究竞争战略是为了获得持久性的竞争优势，在产业中创造高于平均水平经营业绩水平的两个基本战略是“成本领先”和“标新立异”。 监理企业的基本战略可以归纳为品牌战略。在价格竞争和质量竞争愈演愈烈的买方市场中，品牌将是战胜对手的法宝。 围绕产品的项目管理服务链，监理企业应根据自身核心服务能力，选择不同的服务环节，贯彻标新立异的发展思想，创品牌、练内功，力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，以持续提升核心竞争力。
　　建筑市场的竞争不仅仅是产品的竞争、价格的竞争，更是服务的竞争。一般说来，监理企业竞争规律都体现五种竞争的作用力：行业后起之秀的竞争力、项目管理专业分工的竞争力、满足业主需求改变的能力、智力资源吸引力以及社会资源的整合能力。其影响因素主要包括市场、对手和业主：市场分析——要了解市场、研究市场、挖掘市场，有效应对市场。对手分析——要了解对手的管理手段的先进程度(包括日常管理、成本管理、尤其现场管理)、技术水平、竞争能力(人力、财力)、公关策略等，知己知彼。业主分析——要研究业主即监理服务对象的需求，针对相对性，非固定性，组织性等特征开展经营工作。业主大体上可分以下几类：中央或地方政府及其行政部门(重实力型业主)、企业(重实效型业主)、事业单位(重实在型业主)、房地产开发商(重实惠型业主)、海外工程业主(重实绩型业主)。不同的业主，其需求层次，需求重点不同。通过对业主的分析，在不同工程的投标活动中，恪守职业道德，尽最大能力为业主服务采取不同的经营手段、灵活机动为业主服务，才能与众不同。
　　四、监理企业核心竞争力的培育
　　管理学家认为, 创造核心竞争力可以有三种不同的方法，即演进、孕育和获取。所谓“演进”，就是指在企业现有的能力中找出一个或两个，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。当监理企业需要在现有的能力以外创造核心竞争力时，可以采用“孕育”的方法，即在现有的母企业外单独组建一个新组织（如监理项目部）去发展和培育核心竞争力，当核心竞争力发展成熟后，再将移植回母企业并渗透到企业的所有组织中去。如果说“演进”和“孕育”是不同程度地利用企业现有资源循序渐进创造核心竞争力，那么“获取”就是通过兼并的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。这种方法虽然省时，但与其它两种方法相比却更容易失败，因为两个不同企业无论是在组织结构、制度还是人力资源等方面的磨合结果往往都会影响到被兼并企业核心竞争力的效力。
　　总之，工程监理与工程项目管理作为智力密集型中介机构，将长期处于建筑市场高端领域。面对新时代的新形势、新任务、新要求，监理企业必须承担起社会责任和历史责任。正如一位资深专家所讲，监理必须靠自身能力加强自身队伍建设，提高核心竞争力，自觉维护职业荣誉，才能赢回尊严，才能对社会负起责任。也只有创新思想理念，树立竞争战略意识，审视现状并对未来发展保持清醒认识，提高企业核心竞争力，监理企业才能确定其经济地位和社会地位。
　　
　　参考文献
　　01 张国兴 《建筑企业管理》武汉理工大学出版社2005年
　　02 申立银 《建筑业企业竞争力》中国建筑工业出版社 2002年
　　03 中国建设监理协会《注册监理工程师继续教育培训必修课教材》 知识产权出版社2008年
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